东方Gelato，野人先生真正的护城河

9月12日，罗永浩在微博上发文称：“野人先生很普通，考虑到价格甚至可以说难吃”，还顺带提及已倒闭的钟薛高作为对比。按照西贝事件的经验，接下来本应是品牌创始人下场争论、热搜持续数天的局面。

然而，野人先生选择了不同的应对方式：不予回应。

官方客服仅对媒体表示“会将相关问题记录并反馈给领导”，而网友则在评论区自发引用《三体》的台词——“不要回答，不要回答，不要回答”。结果，“野人先生 冷处理”登上了热搜第一。根据天眼查及第三方数据显示，其视频账号30天内涨粉超过40万，单日最高涨粉近3万。一次本应是危机的吐槽，反而成了品牌今年成本最低的广告。

不过，热搜终会过去，野人先生真正的对手，从来不是罗永浩。

大V批评品牌的剧本，已经演进到第三代

罗永浩点评企业，在中国商业史上已形成一个独特现象。

最早是2011年的西门子冰箱事件，他一锤砸出了名人维权的时代；中间阶段涉及星巴克、西贝等品牌，企业从强硬对抗到对簿公堂，贾国龙曾扬言起诉索赔1000万元，事后自己复盘称“第一个错误就是正面硬刚”。到了野人先生这一次，剧本已翻到第三代：品牌不接招、不辩解、不对骂，让大众情绪自行沉淀。

冷处理在法律上也站得住脚。

有律师明确表示，消费者的批评建议不构成侵权，品牌若以名誉权反击，只会坐实“大企业欺负消费者”的舆论叙事。而大众在见识过罗永浩的“破坏性能量”后，心态已从起哄转为劝架——“不要回答”四个字，本质上让西贝交过的五亿元学费直接免修了。

更有趣的是，有网友发现创始人崔渐为疑似是2011年罗永浩砸西门子冰箱现场的资深粉丝，“粉丝被偶像吐槽”的剧本若被证实，故事的戏剧张力将再上一个台阶。

1712家店，如何在两年内增长起来

很多人是通过这次热搜才第一次听说野人先生，但它的扩张速度比热搜更惊人。

天眼查媒体综合信息显示，2011年，前身“野人牧坊”在北京五道口开出首店，创始人崔渐为曾在意大利生活五年，参与过Gelato家族企业的收购；2015年在天津大悦城开设第一家真正意义上的Gelato店，确立了“当天现做、分时售卖”的核心模式。

此后十三年，品牌几乎无声无息，门店始终不足百家。转折点出现在2024年开放加盟，当年新开244家店，2025年再开916家，到今年9月11日，在营门店已达1712家，覆盖237座城市，门店数在中国连锁冰淇淋品牌中仅次于入华三十四年的DQ。

支撑这一速度的，除了加盟模式，还有一个少有人注意的产业变量：设备国产化。

过去，一台意大利进口的Gelato设备价格约50万元，如今国产同类设备降至五六万元——硬件门槛的消失，让意式冰淇淋从“夫妻老婆店”的生意，首次具备了连锁化、规模化的产业基础。野人先生的加盟体系也设计得相当精细：单店投入60万到70万元、验资门槛100万元、创始人面试通过率50%，优先录用喜茶、霸王茶姬、名创优品的成熟加盟商，今年4月起干脆不接受零经验加盟商；开拓新市场采用“以旧带新”策略，先派老员工打爆首店形成势能，再快速复制。毛利率60%以上、回本周期约12个月的单店模型，吸引上海西南各区域动辄一人开十几家的“超级加盟商”纷纷入场。

但加盟这把双刃剑的另一面已经开始显现。上海浦东世纪汇店是南方地区第一家野人先生，店员对媒体坦言，门店少的时候周末要排长队，“现在生意受到一定影响，原本预期要更好一些”——当一座城市的门店从一家变成一百多家，密度带来的内耗，是所有狂奔的加盟品牌都必须偿还的债务。

“当天现做”的账和一笔无人细算的账

野人先生的核心卖点是“当天现做、拒绝隔夜”，配套的玩法是分时售卖和晚上九点后买一赠一。这套设计的本质是一套损耗管理方案：现做不过夜意味着每天都要面对报废，与其扔掉，不如九点之后打折出清——既守住了“新鲜”的承诺，又把损耗转化为二次客流。这是一笔算得很精的生意，门店毛利率因此能保持在60%以上。

但“现做”二字今年也遭到了正面质疑。有网友发现，门店使用的奶浆是中央工厂预制、保质期长达六个月的冷冻奶浆，运到门店再搅拌加工，所谓的新鲜“或许只是从机器里挤出的那一步”。崔渐为的回应是将工艺公开：生鲜牛奶未经杀菌处理不允许直接上市流通，优质鲜奶必须在专业工厂完成标准化处理、全程冷链配送，团队这些年一直在压缩奶浆保质期，核心城市已做到15天、主流城市45天。

也就是说，“当天现做”严格来说是“当天现制”——奶浆是工厂统配的，冰淇淋是门店当天凝冻的，这与消费者想象中的“从鲜奶到冰淇淋全在店里完成”有差距，但在食品安全框架内是合规的最优解。

价格体系里还有一层很少被说破的逻辑。

野人先生单球标价28到38元，但美团双拼券20.9元、晚九点后买一赠一折合14元、直播间88元五次卡，常客的实付价常年落在10到15元——有消费者称其为“冰淇淋界的Manner”，标价负责撑住高端认知，优惠负责拉回真实成交。这套“高标价、实低价”的结构，让它同时避开了钟薛高式的“刺客”指控和低价内卷，但也意味着28元的标价本身，更多是一个心理锚点而非真实价格。

崔渐为这个人和他不融资的十五年

要理解野人先生，离不开崔渐为这个人的选择。

他在意大利生活五年爱上Gelato，回国后对市面上的奶源不满意，便自己开牧场养牛做鲜奶实验；找到一位中国农业大学的专家，聊了两年才说服对方加入。创业前十三年，门店不足百家，投资人却从未断过，他一个都没接——“不要追求什么一夜暴富，那都是给自己挖坑”，公司至今未接受任何外部投资，十年不分红，资金全部投入牧场、工厂和门店。今年8月市场传出筹备港股IPO的消息，他的回应很直接：目前没有上市计划，先把店开好。

在餐饮圈普遍“融资-烧钱-上市-套现”的节奏中，这种打法是个异类，但它解释了两件事：为什么野人先生的品控和供应链能在两年1600家的扩张中基本未出大乱子——前端的所有标准，都来自后端十五年慢功夫的积累；以及为什么它对罗永浩的吐槽能沉住气——一家不欠资本钱的公司，没有维护股价和投资人情绪的压力，自然不需要在舆论场上赢。崔渐为自己有句话说得透彻：“我们认为犯错也是壁垒的组成部分，Gelato的新入局者大概也得犯我们同样的错，才能得到和我们同样的认知。”

东方Gelato，野人真正的护城河

今年4月，野人先生在上海东湖路开设全球旗舰店，同步发布品牌升级，正式提出“东方Gelato”的新主张。这五个字是它对抗同质化竞争的答案：意大利Gelato讲传承，它讲“食在地、食应季”——五常大米熬煮后融入奶浆做成招牌口味，横县茉莉、仙居杨梅、眉县猕猴桃这些带有地理标志的中国风物被制成冰淇淋，崔渐为的说法是“我们把中国大地广袤的物产做成冰淇淋。”其中五常大米口味是它首创的，如今满大街都在卖，成为这个行业少见的“品类定义权”案例。

产品和场景的外延也在扩展：冰淇淋蛋糕被定为下一个重点板块，目标是在抖音上“再造一个野人先生”“把GMV放大一倍”；海外首站新加坡已开设四家店。这些动作的方向是一致的——不跟DQ和茶饮拼价格，而是将Gelato这个舶来品彻底“东化”，打造别人无法复制的味道体系。

但对野人先生来说，最需警惕的战场不在冰淇淋行业内部，而在奶茶店。

霸王茶姬推出“茶拉朵”定价18到26元，喜茶开设“喜拉朵”实验室门店单球19元，奈雪上线Gelato系列售价17到23元，连拉瓦萨咖啡的菜单上也出现了32元的开心果Gelato——这些新对手将价格带直接压至20元上下，还手握现成的门店网络、会员体系和冷链供应链。

冰淇淋行业内部同样拥挤：入华三十四年的DQ门店超过1800家，放下身段在抖音卖13.9元的引流款；湖南的波比冰淇淋喊出“平替版DQ”，门店已达1150家；罗曼林也开了700多家。

行业大盘也在收缩，天眼查媒体综合信息显示，今年二季度国内冰淇淋销售额同比下降13.1%，新品数量从790个腰斩至408个，93.1%的消费者只接受20元以下的冰淇淋。野人先生在收缩期逆势扩张，赌的是购物中心门店能淡化季节波动、现制体验能撑住溢价——这个赌注夏天看是对的，真正的考验在冬天，那是所有冰淇淋品牌的鬼门关。

因此，这场热搜的正确解读是：罗永浩帮野人先生做了一次免费的压力测试，测试结果是舆情满分、基本面待考。骂人的收割了流量，被骂的涨了粉丝，表面上是双赢，但流量是流量，生意是生意。

接下来真正决定野人先生前途的，是三组数据：同店销售额的增长、加盟店的闭店率，以及这个冬天。

本文来自微信公众号 “零态LT”（ID：LingTai_LT），作者：马多多，36氪经授权发布。如果你对冰淇淋行业的最新动态感兴趣，不妨通过易游体育下载获取更多相关资讯。